El Trabajo del Liderazgo
Ronald A Heifetz y Donald L Laurie

1997, Harvard Business Review   

Ronald A Heifetz es director fundador del Centro para el Liderazgo Público en la Escuela de Gobierno en Cambridge, Massachusetts de la Universidad de Harvard. Allí su investigación  se enfoca en la construcción de capacidad adaptativa en sociedades y organizaciones. ‘Liderazgo Sin Respuestas Fáciles’, publicado en 1994, es su más conocido trabajo, habiendo sido traducido a muchos idiomas, y alcanzando su décimo segunda edición.

Donald L Laurie es fundador y Director Administrativo de Oyster Internacional, una consultora de administración especializada en estrategias de crecimiento y creación de empresas de alto riesgo. Adicionalmente es orador y escritor, cuyos trabajos más conocidos son ‘Capitalista de Operaciones de Riezgo: Las Cinco Estrategias para Crecimiento Corporativo Explosivo’ publicado en el 2001, y ‘La Verdadera Labor de los Líderes’ publicado en el 2000.

El Trabajo del Liderazgo fue un artículo publicado en la edición de Enero-Febrero de 1997 del Harvard Business Review. Está basado en el libro ‘Liderazgo Sin Respuestas Fáciles’ por Heifetz de 1994, y los principios centrales del artículo fueron extendidos y más desarrollados en la publicación ‘Liderazgo en la Línea: Mantenerse Vivo A Través de los Peligros de Liderar’ de 2002 por Ronald Heifetz y Marty Linsky. 

El artículo es de un carácter más bien prescriptivo que describe cómo los líderes pueden manejar aquello que muchos perciben como su responsabilidad más importante, la administración del cambio. Proceso que  en este trabajo se denomina “desafío adaptativo”, esta es quizás un área específica y crucial del proceso de cambio. Se trata del locus de desplazamiento de la responsabilidad hacia los empleados en una compañía donde se requiera un cambio adaptativo, y cómo el líder puede ayudar a facilitar aquello.

Ronald Heifetz es un graduado de la Escuela de Medicina de Harvard. Es por lo tanto apropiado que el artículo inicie con una alegoría de un doctor aconsejando a su paciente sobre qué cambios de hábitos y de estilo de vida son necesarios para llevar una vida más sana y de mejor calidad. El doctor es el líder en tanto que el paciente es aquel que afronta el “desafío adaptativo” de movilizarse y hacer los cambios. Así es en una organización.

Los autores consideran este como el rol del liderazgo más difícil. Todas las compañías afrontan desafíos adaptativos en mercados, competencia y tecnología; y la naturaleza del trabajo adaptativo requerido tiende a enfrentar problemas sistémicos para los que no hay repuestas obvias ni sencillas. Sugieren que los líderes deben alejarse del hábito de proveer soluciones, y delegar esta responsabilidad a la “inteligencia colectiva de sus empleados”.  El rol del líder al enfrentar desafíos adaptativos es el proteger a sus empleados de desafíos externos mientras que permita que las presiones de la realidad sean sentidas sin que causen mucha angustia –desafiando valores, creencias y normas en el proceso.

Los seis principios

Heifetz y Laurie han identificado seis principios para liderara trabajo adaptativo:

1.     subirse al balcón

2.     identificar el desafío adaptativo

3.     regular la angustia

4.     mantener atención disciplinada

5.     dar el trabajo de nuevo a la gente

6.     proteger las voces de liderazgo desde abajo

Afirmando que el liderazgo es más que identificar una visión y alinear la fuerza de trabajo con esta visión, el primer rol al liderar un cambio adaptativo es la habilidad de observar y movilizar. En tanto que un líder debe poder entender el enfoque actual del mercado, el o ella debe también entender las múltiples reacciones al cambio dentro de la compañía. Como desde un balcón con vista despejada hacia toda las actividades de la compañía, moviéndose continuamente desde y hacia la “cancha de juego” y la vista del balcón permitirán al líder movilizar a las personas adecuadas en la dirección adecuada hacia el trabajo adaptativo necesario. Sin esta visión general el líder puede convertirse en prisionero del sistema.

La vista desde el balcón permite a los líderes identificar el segundo principio,  el trabajo adaptativo requerido. Los autores ilustran el cómo nuevos cambios adaptativos pueden ser bastante desafiantes, esta vez utilizando un símil de una manada de chimpancés que conoce cómo responder a la amenaza de un leopardo y sin embargo ignora cómo reaccionar frente a un humano armado. Heifetz y Laurie pasan del símil a un ejemplo al resumir el desafío adaptativo de British Airways (BA) en 1980. Fue durante este periodo que el director ejecutivo de BA identificó la necesidad de cambiar los valores, prácticas y relaciones dentro de la organización para crear un mayor enfoque hacia el consumidor. El desafío adaptativo era el establecer confianza a lo largo de toda la organización y esto fue logrado por el gerente de operaciones y su equipo logrando ideas y consensos a todo nivel, identificando conflictos como claves para entender la realidad subyacente, y sosteniendo un espejo en el que ellos mismo se reflejen y puedan lograr autoevaluar lo mejor y peor de los valores y normas de la compañía.

Describiendo el liderazgo como una “hoja de afeitar”, los autores continúan explicando que una vez que el desafío adaptativo ha sido identificado, la siguiente tarea de los líderes es generar la angustia justa y necesaria entre la gente de tal manera que la necesidad de un cambio sea percibida por todos. Describen tres tareas fundamentales para que los líderes puedan regular la angustia:

·         Crear un “ambiente de soporte” regulando nuevas iniciativas, introduciendo progreso en el lugar adecuado.

·         Fijar una dirección planteando las preguntas claves, protegiendo mediante la administración del ritmo de cambio, orientando mediante la definición de realidades y valores clave, e inculcando el conflicto como un medio para la creatividad.

·         El líder debe ser emocionalmente capaz de afrontar la incertidumbre, la frustración y la ansiedad de manera que pueda comunicar confianza.

El cuarto principio es mantener atención disciplinada. Cada empleado posee diferentes experiencias, creencias, valores y normas. Usando otro ejemplo de la industria de aerolíneas, los autores citan a Jan Carlzon, el gerente de operaciones de SAS, la aerolínea escandinava en 1980: “Las personas pueden aprender su camino hacia soluciones colectivas mediante la comprensión de las suposiciones de los otros”. El rol del líder en este caso es plantear inquietudes, replantear asuntos, y exponer cualquier conflicto para usarlo como fuente de creatividad. El trabajo en equipo es esencial, y los líderes deben señalar la necesidad de colaboración: “La atención disciplinada es la moneda del liderazgo”.

Esto conduce al principio número cinco, dando el trabajo de nuevo a la gente. Los autores señalan que personas en todos los niveles de una organización poseen conocimientos e información especializada, pero la norma es recaer en los administradores de mayor antigüedad para la toma de todas las decisiones. El argumento utilizado por los autores es que aquello lleva a complacencia y la evasión de la responsabilidad, y que los líderes deberían proveer de apoyo en lugar de control, para permitir a las personas resolver sus propios problemas. Esto a cambio, conduce hacia la autoconfianza colectiva basada en la experiencia, el éxito y entorno organizacional.

El principio final, el sexto, trata de cómo dar voz a las personas dentro de la organización. Nuevamente, un ejemplo se utiliza para aclara este punto. La administración superior de una organización alentó a sus empleados a identificar problemas, hablar abiertamente y tomar responsabilidad. Un gerente de bajo rango les tomó la palabra y sacó a colación un tema acerca de un proyecto al que el gerente de operaciones era muy cercano. Con conocimientos del proyecto el gerente subordinado señaló algunos problemas, perspectivas en conflicto y entregó un resumen de consecuencias, solo para finalmente ser amonestado por el gerente de operaciones. La lección es que es importante entender, por una parte, qué motiva a los líderes; y por otra parte los líderes deben permitir que individuos saquen a la luz continuamente temas y pregunten si “¿hay algo que nos esté faltando?”.

Haciendo el trabajo adaptativo – un ejemplo

Los seis principios para liderar el trabajo adaptativo expuestos en la primera parte de este artículo, son apreciados en acción en el contexto de un proceso de cambio genuino de una organización en la sección final. Usando un caso más reciente que el de las aerolíneas, los autores describen el desafío estratégico enfrentado por el presidente de KPMG de los Países Bajos en 1994. A pesar de que KPMG era rentable, había pocas oportunidades de crecimiento en los sectores a los que atendía.

La cultura corporativa de KPMG era comparable a un grupo de feudos, donde cada socio se asemejaba a un “lord”;  consecuentemente cualquier cambio podía ser percibido como una amenaza a su control. El desafío adaptativo significaría un cambio cultural muy grande. El presidente, haciendo frente a este desafío, se fijó como meta la creación de las condiciones correctas para facilitar el cambio. Personalmente presidió el proceso de comunicación inicial mediante el dialogo, comenzando con los socios. Construyendo confianza, y contando con el involucramiento de doce de los socios, equipos de trabajo fueron creados desde el interior de de la organización para afrontar el desafío adaptativo. Observaron las tendencias futuras, definiendo las aptitudes principales y afrontando el desafío adaptativo en sí mismo. En primer lugar, la cultura corporativa de la KPMG fue enfrentada, por lo que se describió como “el desarrollo de visiones opuestas, demandando perfeccionamiento y evitando el conflicto”.  Individuos fueron recompensados por no fallar, y las lealtades en las unidades del negocio facilitaron la solución de problemas de forma interdisciplinaria.  

Al principio, algunos de los grupos de trabajo tenían una visión pesimista de esta cultura. Sin embargo, enfocándose en los cambios adaptativos requeridos para y por ellos mismo, definieron la cultura deseada: “Crear oportunidades para auto relacionarse, desarrollar un ambiente afectuoso y mantener relaciones de confianza con los colegas”. Los grupos de trabajo creyeron en el proceso y se convirtieron en emisarios, identificando cambios adaptativos tanto a nivel individual como corporativo. El nivel de confianza en la organización creció y se recurrió a la inteligencia colectiva para resolver problemas.

La naturaleza de este proceso de cambio fue en si misma angustiosa, y una de las principales inquietudes de uno de los directores, fue el regular esa angustia. Tareas con instrucciones definidas y limitadas comenzaron a ser asignadas, en lugar de tareas complejas y altamente estructuradas utilizadas al inicio. Símbolos y un leguaje fueron creados mediante:

·         audiencias en los grupos de trabajo al estilo de Oprah Winfrey con el directorio

·         “tarjetas amarillas” expedidas para desincentivas comportamiento no deseado

·         símbolos creados en la forma de un hipopótamo para la vieja organización y en forma de delfín para la nueva, y la utilización de vestimenta casual en días asignados

·         alentar “horas de recreo”, con eventos de ciclismo y de pistolas de láser.

·         asistencia a reuniones fuera del lugar de trabajo para ayudar a facilitar clausura de parte del trabajo.

Eventualmente, actitudes y comportamientos cambiaron. El poder jerárquico se redujo mediante el incremento del diálogo y trabajo en grupo, con menor énfasis en los individuos y mayor importancia asignada a la comprensión de otras perspectivas. La apertura frente a la responsabilidad individual, el preguntar y el hacer una virtud de la curiosidad, se convirtieron en fortalezas en la nueva cultura.

La KPMG de Países Bajos cambió sus actividades de base y como resultado identificaron  nuevas oportunidades de negocios de entre y 50 y 60 millones de dólares de valor. El proceso de cambio adaptativo desató pasión y creatividad.

El aprendizaje

Los líderes a menudo intentan transformar una organización mediante fusiones y adquisiciones y reestructuraciones, tratando al proceso como si este fuera un problema técnico e ignorando el principal desafío adaptativo. Los autores señalan que el liderazgo es a menudo resumido como consistiendo en “conocimiento excepcional y arte de vender”, lo cual ignora la forma en que las organizaciones son exitosas al afrontar desafíos adaptativos. El trabajo adaptativo conlleva, y las soluciones adaptativas requieren que todos los miembros de la organización tomen responsabilidad de la situación que afrontan. El rol del liderazgo es involucrar a las personas en el proceso adaptativo, y es el rol del líder, desde cualquier posición que ostente en la organización, es el regular valores, cambiar perspectivas y aprender nuevos hábitos.

Discusión

Los seis principios para liderar el cambio adaptativo de Heifetz y Laurie están claramente definidos, y sin embargo no de forma extensiva, los ejemplos presentados apoyan su posición más que adecuadamente. La tendencia a usar frases tales como “los líderes deberían” o “los líderes tendrían” crean la imagen de un lenguaje que podría ser tachado como prescriptivo; sin embargo, los temas tratados pueden ser corroborados en otra literatura sobre liderazgo, y este artículo resalta un aspecto del liderar el cambio que debe estar calificado entre los de mayor importancia para que los líderes comprendan.

El Trabajo del Liderazgo es una contribución muy creíble. Es altamente asequible y de fácil disfrute dentro de la literatura de liderazgo, y provee un aperitivo para otros trabajos de Heifetz (en particular).